一个部门主管请求我，将他的一个部属转调到其他部门，这让我有些意外，因为这个部属有明确的工作专长，而且是我公司里稀少的人才，虽然我也知道他的工作习惯上有一些问题，但这个主管竟然容不下他，我不得不仔细追问原因。

这个主管告诉我，他非常清楚这个部属的重要性，而且这位部属的专长，在内部也没有替代人选，可是这位部属几乎得罪了部门内的所有人，让整个团队纷扰不安，所以他不得不处理。不过，鉴于这位部属的能力，不希望人才流失，才会寻求调职的可能。

我继续追问，这位部属为何会得罪所有人？他告诉我：因为器重这位部属，所以过去一年多，他完全放手让部属发挥，可是这位部属自以为是，团队的其他人跟不上他的脚步，充满挫折，以致于团队成员不愿意和他一起工作。

我觉得分遗憾，一件好事，反成悲剧；一个好人才，有一些缺点，却因为没有被小心修饰，必须从团队中离开，不但对他个人是挫折，更是团队的损失。主管带人必须认知的首要前提是：没有员工没有缺点；愈有能力的员工，性格愈特殊、愈特立独行。修饰员工的缺点，是主管每天都要做的事。

能力一般的员工，主管最不需要费心，因为替代性高，性格也不明显，容易融入团队、与人相处，只要给予正规的训练，提升其工作技能即可，不太需要进行针对性的修饰。

然而，只要发现有特殊专才的员工，就要仔细检视，他可能也有一些特殊的问题，要及早发现，进行特殊的修饰。修饰包括两件事：避免伤害与调整改变。

“避免伤害”是要让员工的缺点，不致于产生立即的灾难，方法是避开其缺点。例如，不善于沟通、会得罪人的员工，就不要让他单独面对重要的谈判对象；个性孤僻的员工，则尽量赋予他可以独立完成的工作。用其长，避其短，是主管用人最基本的能力。

“调整与改变”则是长期的工程，目的是要将有特殊能力的员工，改变成一个全方位可信赖的人才。

第一步是指出缺点，让员工自己认知到问题所在。有些员工的缺点之所以会长期存在，往往是因为根本不自知；而大多数人在认知到自己的缺失之后，通常都能自我改变。

第二步是提出改变的方法与订定时间表。提出具体的改变步骤，让员工按部就班进行，是最有效的方法；其次再配合要求改变的时间，并进行检查，最终验收成果。根据我的经验，新手主管在带人时，最常碰到的问题就是抱怨“员工能力不足”与“员工有缺点”。然而，这两者都是员工的必然，也是主管要去调整与改变的工作认知。

“没有员工没有缺点”，认知“没有员工能力是充分而完整的”，是主管必修的第一课。